Η πρόταση δίνει τη δυνατότητα να εφαρμοστεί για πρώτη φορά στην Ελλάδα πρόγραμμα αξιολόγησης των ανθρωποκεντρικών δεικτών ποιότητας, ως λειτουργικό στοιχείο του συστήματος, με ευεργετικά αποτελέσματα για την εξέλιξη του συστήματος δημόσιας υγείας, αλλά και στην αλλαγή της «κουλτούρας» παροχής υπηρεσιών, προς τους εξυπηρετούμενους (χρήστες & φροντιστές). Γιατί Αξιολόγηση; Οι εργαζόμενοι είναι χρήσιμες «πηγές» (πόροι) πληροφοριών για την ανάπτυξη ενός οργανισμού – πλαισίου «υψηλής» απόδοσης, δηλαδή: α) για την ικανοποίηση που λαμβάνουν οι ασθενείς μέσα από τη φυσική και ψυχολογική επαφή με τους εργαζόμενους στο χώρο, β) για την ικανοποίηση που λαμβάνει το προσωπικό από τη δουλειά του, γ) για την οργανωσιακή ανάπτυξη και την εξελικτική αλλαγή του πλαισίου. Οι ασθενείς από την άλλη πλευρά, είναι οι πιο σημαντικοί και αξιόπιστοι κριτές.
Στη ρουτίνα της καθημερινότητας όμως, όταν οι σχέσεις του προσωπικού χάσουν τον ανθρώπινο χαρακτήρα τους, επέρχεται ο καταναγκασμός για επικοινωνία και η έλλειψη κάθε ενθουσιασμού για ποιοτική προσπάθεια (Halligan, 2006). Αυτό που είναι πλέον αντιληπτό από τη διεθνή πρακτική και τη βιβλιογραφία είναι ότι το μεγαλύτερο μερίδιο από τις υποχρεώσεις της εργασίας των επαγγελματιών δεν μπορεί να περιοριστεί σε μαζική τυποποίηση. Μπορεί μόνο να καλλιεργηθεί, όταν υπάρχει αυτό-έλεγχος και κλίμα έμπνευσης, δημιουργικότητας κι αναπροσαρμογής, ενώ οι ίδιοι οι επαγγελματίες δεν αντιδρούν θετικά σε διαταγές και συνεχή έλεγχο από την εκάστοτε Διοίκηση, όταν π.χ. κυριαρχούν οργανωτικές μορφές τύπου γραφειοκρατείας ή μόνο η από ‘πάνω – προς – τα κάτω’ (top to bottom) επικοινωνία.
Παίρνοντας υπόψη την παραπάνω θεωρητική συζήτηση, δεν αποτελεί έκπληξη το γεγονός ότι οι περισσότεροι Φορείς ξένων χωρών, που έχουν υιοθετήσει ένα σύστημα Ελέγχου της Οργανωσιακής τους Κουλτούρας, αποκτούν οργανωσιακή συνείδηση (organizational conscience), που ως επί το πλείστον αναγνωρίζεται ως ο ‘καρδιακός κτύπος’ των προσφερόμενων υπηρεσιών τους. Σε επίπεδο δε ομάδων από κλινικούς επαγγελματίες, έχει χαρακτηριστεί ως το λεγόμενο DNA του οργανισμού-εταιρείας, καθώς θεωρείται ότι είναι εκείνο που ενεργοποιεί τη δια βίου μάθηση και την παρακίνηση (motivation) των εργαζομένων, καθώς συμβάλει και στην ενημέρωση των ασθενών, δίνοντάς τους προσωπική ‘ενέργεια’ και ‘φωνή’, έτσι ώστε να μπορούν όλοι μαζί – ουσιαστικά και με συνοχή – να βελτιώνουν την κουλτούρα μέσα στην οποία συνυπάρχουν κι αλληλεπιδρούν.
“Έτσι, με συγκεκριμένες διατυπώσεις/ερωτήσεις δύναται να αποτυπωθεί το οργανωσιακό κλίμα ή συγκεκριμένα το κλίμα που προσανατολίζεται στην εξυπηρέτηση του ασθενή (service climate) στους κλινικούς χώρους, μέσα από τις αντιλήψεις των εργαζομένων (perceptions), οι οποίες αντανακλούν (σύμφωνα με τον satisfaction “mirror”), στις αντιλήψεις των ασθενών για τη συνολική ποιότητα υπηρεσιών (overall service quality) και εν τέλει στην ικανοποίησή τους (“patient’s satisfaction) από τις λαμβανόμενες υπηρεσίες.
Με αυτό τον τρόπο, η σύνδεση (linkage) των αντιλήψεων των ασθενών με αυτές των εργαζόμενων, ενισχύει την εγκυρότητα (validity) των αντιλήψεων των εργαζόμενων για την οργανωσιακή ανάπτυξη (organizational development) του πλαισίου όπου εργάζονται.
Η κλινική κουλτούρα όμως, τις περισσότερες φορές, είναι ανομοιόμορφη και χωρίς συνοχή, ενώ συνήθως χαρακτηρίζεται ως “διαφοροποιημένη” (differentiated), γιατί συνυπάρχουν διαφορετικές κουλτούρες μέσα στο εργασιακό περιβάλλον, που αντανακλούν τις ξεχωριστές απόψεις και στάσεις πολλών και διαφορετικών ομάδων επαγγελματιών (Davies et al, 2005). Το αποτέλεσμα είναι η ανάπτυξη μέσα στον ίδιο Φορέα διαφορετικών υπο-κουλτούρων (subcultures), παρεξηγήσεων και συγκρούσεων ανάμεσά τους. Σύμφωνα λοιπόν με έρευνες κυριαρχούν τέσσερα είδη υποκουλτούρας: α) αυτή του ιατρικού προσωπικού (medical staff) β) των νοσηλευτών, γ) των διοικητικών/ τεχνικών υπαλλήλων κι εντέλει δ) της Διοίκησης.
Η αλλαγή της οργανωσιακής κουλτούρας αποτελεί μία εκ νέου ευκαιρία για την εύρεση τρόπων και διεξόδων για την μετακίνηση των επαγγελματιών έξω από τη ‘ζώνη του εφησυχασμού’ της σημερινής κλινικής κουλτούρας, προς μία πιο κουλτούρα ‘πρόκληση’, στην οποία επικρατεί δυναμική μάθηση (Bradham, 2006; Moran, 2003). Για το σκοπό αυτό προτείνω δράσεις υπό τη μορφή πακέτων εργασίας (συνολικά 10), όπου θα γίνει αρχικά η καταγραφή και αξιολόγηση των δράσεων του προσωπικού υγείας, η μέτρηση της οργανωσιακής κουλτούρας των χώρων εργασίας τους, ο εντοπισμός κι εξαγωγή των αδυναμιών που επιβαρύνουν την ποιότητα παρεχόμενων υπηρεσιών υγείας, η εκπαίδευση των στελεχών σε βασικούς τομείς δεξιοτήτων (ενσυναίσθησης κι επικοινωνίας) και η επαναξιολόγηση των επαγγελματιών και της εκάστοτε παρέμβασης.
Το καινοτόμο στοιχείο της πρότασης αφορά στη διερεύνηση της αναγκαιότητας και δυνατότητας οργάνωσης αποτελεσματικών παρεμβάσεων, δεδομένου ότι έως σήμερα δεν έχει επιχειρηθεί κάτι ανάλογο και οι έρευνες στρέφονταν στον επιμέρους εντοπισμό συσχετίσεων. Ως καινοτόμο στοιχείο ορίζεται επίσης η πολύπλευρη μεθοδολογική προσέγγιση που προτείνεται (χρήση πολλαπλών ερευνητικών εργαλείων) και ο συνδυασμός δυνατότητας εφαρμογής των αποτελεσμάτων ταυτόχρονα στην εκπαιδευτική και κλινική πρακτική, όπως προτείνεται άλλωστε και ενισχύεται από τη διεθνή βιβλιογραφία και πρακτική.
Υπό αυτό το πρίσμα, ο έλεγχος της ποιότητας ανταποκρισιμότητας των υπηρεσιών αποτελεί τη μέγιστη πρόκληση στο χώρο της υγείας.
