Υλοποίηση Έργων
Ιανουαρίου 20, 2010
Η εμπειρία από τα έργα ΤΠΕ του Γ’ΚΠΣ ανέδειξε με εμφανή τρόπο ότι τα προβλήματα στην εφαρμογή της Ηλεκτρονικής Διακυβέρνησης στην Δημόσια Διοίκηση δεν είναι τεχνολογικού περιεχομένου αλλά οργανωτικής φύσης. Ο κύκλος ζωής ενός έργου, από την σύλληψη και τον σχεδιασμό του μέχρι την υλοποίηση και παραγωγική λειτουργία του δεν ακολουθεί καμία λογική και συνέπεια. Οι Δημόσιοι Φορείς και οι υπάλληλοί τους δεν πονάνε τα έργα και τα αντιμετωπίζουν ως κάτι που δεν τους αφορά. Για να πάρετε μία ιδέα, παραθέτω μία τυπική διαδικασία υλοποίησης ενός έργου σε έναν Δημόσιο Οργανισμό:
1. Ο σχεδιασμός γίνεται από εξωτερικούς Συμβούλους που έχουν γνώση και φαντασία σε τεχνολογικά θέματα, αλλά δεν γνωρίζουν το επιχειρησιακό περιβάλλον. Αυτό έχει ως αποτέλεσμα το έργο που σχεδιάζεται να αφορά έναν ιδεατό οργανισμό.
2. Κατά την υλοποίηση και την ανάλυση απαιτήσεων του έργου συμμετέχουν ομάδες χρηστών του εκάστοτε Φορέα Λειτουργίας που βλέπουν για πρώτη φορά το έργο, με αποτέλεσμα οι απαιτήσεις που δίνουν να αφορούν τον υφιστάμενο τρόπο δουλειάς τους και να μην κινούνται στην κατεύθυνση που όριζε η διακήρυξη.
3. Στις νέες εφαρμογές που αναπτύσσονται καλούνται να εκπαιδευτούν όλοι οι χρήστες του Φορέα Λειτουργίας (πέραν αυτών που συμμετείχαν στην ανάλυση απαιτήσεων). Οι χρήστες που εκπαιδεύονται αρχίζουν να θέτουν διαφορετικές απαιτήσεις για τον υφιστάμενο τρόπο δουλειάς τους σε σχέση με αυτές που είχαν τεθεί στην ανάλυση απαιτήσεων (Σημ. κάθε χρήστης λειτουργεί με διαφορετικό τρόπο σε έναν τυπικό δημόσιο οργανισμό).
4. Ο Ανάδοχος μπαίνει σε έναν κυκεώνα νέων απαιτήσεων που όλες έχουν προτεραιότητα. Οι χρήστες από την άλλη πλευρά τους, πιστεύοντας ότι έτσι βοηθούν το έργο, υπερβάλουν στην διατύπωση λεπτομερών παρατηρήσεων, που όλο και απομακρύνονται από το αρχικό αντικείμενο του έργου.
5. Το έργο μπαίνει σε πιλοτική λειτουργία και ένα υποσύνολο χρηστών καλούνται να χρησιμοποιήσουν τα νέα συστήματα. Οι χρήστες αυτοί διατυπώνουν τις δικές τους παρατηρήσεις και απαιτούν την ενσωμάτωσή τους ακόμα και αν έρχονται σε αντίθεση με παρατηρήσεις άλλων χρηστών (π.χ. με πόσους τρόπους μπορεί να δηλώσει κανείς το τέλος ενός έργου: ολοκλήρωση, περαίωση, περάτωση, κλείσιμο, παραλαβή, διεκπεραίωση).
6. Τελειώνει η Πιλοτική λειτουργία και το έργο μπαίνει σε παραγωγική λειτουργία με πολλά αιτήματα χρηστών να μην έχουν υλοποιηθεί καθώς είναι αντικρουόμενα.
7. Ο Ανάδοχος κατά την διάρκεια της Παραγωγικής Λειτουργίας καλείται να πείσει το σύνολο των χρηστών του Φορέα Λειτουργίας για την αναγκαιότητα να χρησιμοποιήσουν τα νέα συστήματα. Φυσικά αυτό είναι αδύνατο και οι χρήστες με διάφορες δικαιολογίες βγάζουν το σύστημα άχρηστο.
8. Η Παραγωγική Λειτουργία αποτυγχάνει, οι εργασίες του έργου σταματάνε, ο Ανάδοχος κατηγορεί την Αναθέτουσα Αρχή ότι ζητάει ένα άλλο έργο από αυτό που περιγράφεται στην σύμβαση και η Αναθέτουσα Αρχή κατηγορεί τον Ανάδοχο για ασυνέπεια.
9. Περνάει ο καιρός και πλησιάζει η στιγμή που τελειώνει το Κοινοτικό Πλαίσιο Στήριξης που χρηματοδοτεί το έργο. Για λόγους απορρόφησης κονδυλίων δίνεται κεντρική οδηγία για την παραλαβή όλων των έργων.
Όπως καταλαβαίνετε, το συγκεκριμένο μοντέλο υλοποίησης δεν έχει καμία τύχη, καθώς τα έργα σχεδιάζονται ερήμην των χρηστών, προσπαθούν να καλύψουν ένα παρωχημένο υφιστάμενο τρόπο λειτουργίας, δεν υπάρχει ένα κεντρικό σημείο που να ορίζει τις απαιτήσεις και να ελέγχει την υλοποίησή τους από την πλευρά του Φορέα Λειτουργίας. Επίσης, την προβολή του έργου στο σύνολο των χρηστών αναλαμβάνει ο Ανάδοχος, ο οποίος δεν έχει «την δύναμη» να επιβάλλει την αλλαγή του τρόπου δουλειάς των Δημοσίων Υπαλλήλων.
Ένα λογικό μοντέλο υλοποίησης έργων στο Δημόσιο θα πρέπει να στηρίζεται σε δύο βασικούς Πυλώνες:
1. Μία ολιγομελής Ομάδα Διοίκησης Έργου (Steering Committee), η οποία θα αποτελείται από στελέχη του Δημοσίου που έχουν την εξουσία να επιβάλλουν την αλλαγή στον τρόπο εργασίας του εκάστοτε Φορέα Λειτουργίας.
2. Μία Ομάδα Εργασίας, η οποία θα αποτελείται από υπηρεσιακούς υπαλλήλους με γνώση του επιχειρησιακού αντικειμένου. Η Ομάδα αυτή θα ασχολείται σχεδόν αποκλειστικά με την παρακολούθηση του συγκεκριμένου έργου και θα συμμετέχει στα διάφορα στάδια υλοποιήσεις έχοντας την ευθύνη:
1) Σχεδιασμού του έργου (πιθανά με την βοήθεια συμβούλων),
2) Διατύπωσης αναλυτικών απαιτήσεων για την σύνταξη της Μελέτης Εφαρμογής του Έργου.
3) Ελέγχου και παραλαβής της Μελέτης Εφαρμογής.
4) Παρακολούθησης της ανάπτυξης με ενδιάμεσους ελέγχους.
5) Ελέγχου των πρώτων εκδόσεων των εφαρμογών και διατύπωση παρατηρήσεων.
6) Ελέγχου των εφαρμογών μέχρι να βεβαιωθούν ότι υλοποιήθηκαν οι απαιτήσεις τους και δεν υπάρχουν σφάλματα στις νέες εφαρμογές. Ο έλεγχος θα πρέπει να γίνεται με χρήση της εφαρμογής από τους ίδιους και όχι με επίδειξη από τον Ανάδοχο.
7) Εκπαίδευση του συνόλου των χρηστών του Φορέα Λειτουργίας. Στόχος είναι η συγκεκριμένη ομάδα να αποτελέσει του πυρήνα των «έμπειρων χρηστών» (Power users) του Φορέα Λειτουργίας κατά την παραγωγική λειτουργία των νέων συστημάτων. Επίσης, με τον τρόπο αυτό η προβολή και επιβολή του έργου στο σύνολο των χρηστών θα γίνει από τους έμπειρους χρήστες του Φορέα Λειτουργίας (που μιλάνε την ίδια γλώσσα με τους χρήστες) και όχι από τον Ανάδοχο.
8) Οι παρατηρήσεις που θα διατυπώνονται από το σύνολο των χρηστών κατά την διαδικασία ROLL OUT θα εξετάζονται από την συγκεκριμένη Ομάδα και όταν εγκρίνονται θα προωθούνται στον Ανάδοχο για υλοποίηση.
9) Οποιεσδήποτε σημαντικά προβλήματα συναντά η Ομάδα Εργασίας κατά την υλοποίηση θα προωθούνται στην Ομάδα Διοίκησης Έργου προς επίλυση. Μεταξύ των προβλημάτων θα είναι και πιθανή άρνηση χρηστών να χρησιμοποιήσουν τα νέα συστήματα.
10) Η Παραλαβή του έργου θα γίνεται από την Ομάδα Διοίκησης Έργου με εισήγηση της Ομάδας Εργασίας.
|
|
RSS feed για τα σχόλια. TrackBack URL
Αγαπητέ/ή Λ.Κ. είναι προφανές ότι «το έχεις δει το έργο να παίζεται» και θα συμφωνήσω μαζί σου ότι τα προβλήματα προκαλούνται και εμφανίζονται σχεδόν νομοτελειακά. Όσον αφορά στις λύσεις που προτείνεις, αυτές σίγουρα κινούνται ορθώς στα πλαίσια του τυπικού project management, αλλά θεωρώ ότι χρειάζονται και «κάτι παραπάνω» για να δουλέψουν.
Η Ομάδα Εργασίας είναι μία καλή ιδέα, αλλά στο βαθμό που τα μέλη της θα κάνουν κάτι ad-hoc (δηλαδή στο μυαλό του δημόσιου υπαλλήλου μη αμειβόμενη εργασία), καλό θα ήταν να προβλέπεται κάποιο επίδομα, το οποίο θα πρότεινα να δίνεται ΜΕΤΑ την οριστική παραλαβή του έργου.
Όσον αφορά την Ομάδα Διοίκησης Έργου, δεν είμαι και τόσο σίγουρος ότι θα βρεθούν εύκολα στελέχη του Δημοσίου που θα έχουν την εξουσία να επιβάλλουν την αλλαγή στον τρόπο εργασίας ενός Φορέα Λειτουργίας. Η εμπειρία έχει δείξει ότι για να επιβληθούν αλλαγές στον τρόπο λειτουργίας πρέπει να υπάρχει: α) πολιτική στήριξη και β) το απαραίτητο θεσμικό πλαίσιο. Κατά συνέπεια η οποιαδήποτε προσπάθεια βελτίωσης της αποτελεσματικότητας των έργων, δε μπορεί να εστιάζεται αποκλειστικά στο εκάστοτε «έργο», αλλά πρέπει να λαμβάνει υπόψη τη γενικότερη στόχευση/κατεύθυνση του Φορέα Λειτουργίας και, διασταλτικά, της Κυβέρνησης.
Η ύπαρξη βέβαια των παραπάνω προϋποθέσεων δεν πάντα εύκολα αναγνωρίσιμη και για αυτό το λόγο θα πρότεινα κάτι εντελώς αυτονόητο στα έργα πληροφορικής του ιδιωτικού τομέα: Να μην υλοποιούμε τεράστια έργα που έχουν στόχο να πάνε έναν οργανισμό από το 0 στο 1000 σε 6 μήνες.
Αντ’ αυτού, χρειάζεται:
α) περισσότερη χρήση «πιλοτικών» έργων, τα οποία μπορούν με μικρότερο κόστος και ρίσκο να αναδείξουν τα πιθανά μελλοντικά προβλήματα μίας «μεγάλης» εγκατάστασης και να βοηθήσουν στη βελτιστοποίηση του σχεδιασμού του «μεγάλου» έργου (βλ. και πρόταση μου για το πως ένα «Κέντρο Φιλοξενίας Εφαρμογών Ηλ. Διακυβέρνησης» θα μπορούσε να βοηθήσει την ταχύτερη και φθηνότερη υλοποίηση πιλοτικών έργων http://labs.opengov.gr/2010/01/08/889).
β) διασφάλιση του πιθανώς απαιτούμενου θεσμικού πλαισίου ΠΡΙΝ την έναρξη των «μεγάλων» έργων.
γ) τυποποίηση των προδιαγραφών για ομοειδή έργα (πιθανώς μέσω ενός eGovernment Competency Center, για το οποίο ελπίζω να βρω χρόνο να υποβάλω ολοκληρωμένη πρόταση).
δ) σπάσιμο των «μεγάλων» έργων σε μικρότερα, ώστε να προλαβαίνει να τα «απορροφήσει» λειτουργικά ο Φορέας Λειτουργίας.
… και πολλά άλλα, τα οποία όμως δε σχετίζονται άμεσα με την πρότασή σου, αλλά αφορούν στο δυσκίνητο και ξεπερασμένο τρόπο λειτουργίας της Δημόσιας Διοίκησης.
Και μη νομίζεις ότι δεν αντιλαμβάνομαι πως οι παραπάνω προτάσεις ηχούν γελοίες σε αυτούς που τόσα χρόνια προσπαθούν να κάνουν το αντίθετο, δηλαδή μεγάλα έργα τα οποία «βοηθούν» στην οποιαδήποτε «απορρόφηση» του εκάστοτε ΚΠΣ & ΕΣΠΑ…
Γιάννης Καραλής
http://www.karalis.biz
Εξαιρετικά ενδιαφέρουσες οι προτάσεις σας, κάποια σύντομα σχόλια..
Κε Καραλή έχω την αίσθηση ότι άν είχαμε τον τρόπο να προκαλέσουμε αμοιβόμενη εργασία δημοσίων υπαλλήλων το πρώτο που θα καταφέρναμε θα ήταν η επιλογή των πλέον ακατάλληλων εξ” αυτών στη στελέχωση ομάδων εργασίας, επιτροπών κ.λπ. Η εμπειρία αυτό δείχνει. Δύσκολα προσφέρει κανείς τη γνώση και το φιλότιμό του όταν η διευθυντική elite καρπώνεται τον κόπο του. Όχι σπάνια παραγωγικοί και τεχνικά καταρτισμένοι δημόσιοι υπάλληλοι πρέπει να ισορροπούν ανάμεσα στο συμφέρον του φορέα που υπηρετούν και στις αναίτιες ενστάσεις προϊσταμένων. Ας κρατήσουμε τους προϊσταμένους μακριά τους αφαιρώντας το «δόλωμα» που προτείνετε… Ακόμη κι αν οι σχέσεις ιεραρχίας είναι αγαστές σε μια δημόσια υπηρεσία η αμοιβή ενδέχεται να τις διαταράξει. Η υπερωριακή αμοιβή, αν κρίνεται απαραίτητη, αρκεί.
Σε σχέση με τα πιλοτικά έργα θα συμφωνούσα αν ήταν η πρώτη φορά που πειραματιζόμαστε με προσαρμογή πληροφοριακών συστημάτων σε δημόσιες υπηρεσίες. Συνήθως δεν είναι. Άρα θα βοηθούσε ένας απολογισμός και ένα διορθωμένο, ρεαλιστικό στήσιμο μεγάλων ή μικρών έργων. Πάντως αν εξασφαλίζαμε πεπερασμένο χρόνο για τα πιλοτικά έργα και υπαρκτούς πόρους για την επέκτασή τους προφανώς συμφωνώ. Πώς όμως;
Κε/κα Λ.Κ σε σχέση με την «επιβολή» αλλαγών στη λειτουργία δημόσιου οργανισμού από τον ανάδοχο τί θα λέγατε να υπάρχει δέσμευση σε επίπεδο τεχνικού δελτίου για προσαρμογή / συμμόρφωση του φορέα σε ποσοστό των προτεινόμενων λειτουργικών αλλαγών; Εξάλλου ο ανάδοχος προκύπτει με διαγωνισμό που πραγματοποιεί ο φορέας υλοποίησης με τη σύμφωνη γνώμη του φορέα λειτουργίας. Με άλλα λόγια ο ανάδοχος είναι συνεργάτης και όχι αντίπαλος!
Αυτά μέσα από τη φτωχή εμπειρία ενός δημοσίου υπαλλήλου.
συμφωνώ με την επισήμανση των προβλημάτων, διότι το πρόβλημα το αντιμετωπίζουν καθημερινά όσοι έχουν αναλάβει παρόμοια έργα και τα προηγούμενα σχόλια
Ενδιαφέροντα τα σχόλια σας και θα ήθελα να καταθέσω κι εγώ την άποψή μου σε σχέση με την αμοιβόμενη εργασία Δημοσίων Υπαλλήλων. Συμφωνώ με όσα αναφέρει ο κ. Παπαλουκάς. Οσες φορές δίνεται αμοιβή για συμμετοχή σε επιτροπές, αυτή μοιράζεται στους πιο αναρμόδιους αλλά οικείους των Διευθυντικών Στελεχών. Αρα ως μέτρο δεν έχει αποτέλεσμα εξαιτίας της κουλτούρας που έχουν οι Διευθυντές.
Να σημειώσω ακόμη κάτι. Η εμπειρία μου υποδεικνύει δύο σημεία που πονάνε στο Δημόσιο (μεταξύ άλλων εννοείται):
1. Η ανεπάρκεια των ανθρώπων που αναλαμβάνουν να διοικήσουν σε όλα τα επίπεδο, από τον απλό προϊστάμενο μέχρι τον Γενικό Γραμματέα.
2. Η ανυπαρξία ελέγχων για την σωστή λειτουργία του κάθε οργανισμού. Δηλαδή, ακόμα και ο καλύτερος οργανισμός μπορεί να επιλέξει έναν ακατάλληλο άνθρωπο για μία θέση. Οι εσωτερικές διαδικασίες ελέγχου όμως θα διορθώσουν το πρόβλημα σύντομα και δεν θα το αφήσουν να γιγαντωθεί, με την παραμονή του συγκεκριμένου ανθρώπου σε θέση ευθύνης.
Με εκτίμηση
Λευτέρης Κ.
Επιστημονική διαχείριση έργων στο δημόσιο;
Ξέρω και εγώ ένα άλλο εξίσου καλό:
«Τί σχέση έχει ένας μηχανικός με το management?»
«Την ίδια που έχει ένας οικονομολόγος με την assembly»…
Όποιος έχει (προσπαθήσει να) δουλέψει φιλότιμα στο δημόσιο επί θεμάτων διαχείρισης έργων, είναι βέβαιο ότι έχει διαπιστώσει τα εξής:
-Αν δουλεύεις, δημιουργείς πρόβλημα στο (100-0.0000x)% των μονίμων
-Αν σχεδιάσεις οποιαδήποτε αποτελεσματική διαδικασία, είσαι «ο εξωτερικός που τολμάει να επιβάλλει φασιστικούς κανόνες στο δημόσιο»
-Αν τολμήσεις να ξεστομίσεις όρους όπως «Project Management Institute», «International Project Management Association», «Διαχείριση Ποιότητας», και άλλα παρόμοια, λαμβάνεις (απόλυτα σχετικές) απαντήσεις του επιπέδου «Εγώ έχω 25 χρόνια στην Υπηρεσία, ποιός νομίζεις ότι είσαι;» – και μετά, off-the-record, «Ξέρεις πόσους Υπουργούς έγω δει να έρχονται και να φεύγουν; Ότι και να μου πει ο όποιος Υπουργός, βγαίνω από την πόρτα του λέγοντας ΜΑΛΙΣΤΑ κύριε Υπουργέ και μόλις γυρίσω την πλάτη τον μουτζώνω και λέω από μέσα μου Τί λες ρε @#$% που θα δουλέψω, να τα κάνεις μόνος σου».
Θα μπορούσα να παραθέσω δεκάδες άλλα παρόμοια, αλλά πιστεύω ότι το μήνυμα είναι σαφές. Τί σχέση έχει όμως με το ανέκδοτο που ανέφερα; Ότι για να λύσεις ένα πρόβλημα, δεν μπορείς να πάρεις ΟΠΟΙΟΝΔΗΠΟΤΕ, όπως πολύ σωστά αναφέρει ο κ. Λευτέρης, και, πιστεύοντας στις δυνατότητές του γενικώς και αορίστως, να τον κάνεις ειδικό σε κάτι άλλο. ΔΕΝ μπορείς να βάλεις έναν οικονομολόγο να προγραμματίζει, ακόμα και αν μάθει, πολύ απλά γιατί ΠΟΤΕ δεν θα μπει στο «πετσί» της δουλειάς, απλά θα εφαρμόζει χωρίς να έχει το απαραίτητο «insight» (ψευδαισθήσεις περί των δυνατοτήτων του σίγουρα θα έχει). Και όμως: στο δημόσιο, οποιοδήποτε πρόβλημα γνώσης αντιμετωπίζεται με σεμινάριο, όπως ακριβώς πιστεύουν κάποιοι μηχανικοί ότι θα γίνουν πραγματικοί managers – ακόμα και αν πάρουν τον τίτλο… Δεν θα μπω σε συζήτηση περί αξιοκρατίας, αλλά αξίζει να σημειώσω ότι υπάρχουν κάποιες φορές στελέχη στο δημόσιο με όρεξη για δουλειά, ανοιχτό μυαλό και ικανότητες: αν δείτε πώς τους αντιμετωπίζουν οι υπόλοιποι «Εγώ έχω περισσότερα χρόνια προϋπηρεσία, ποιός θα κάνει ότι θέλει, ο χθεσινός;», θα πάψετε να ελπίζετε – όπως κάνουν και εκείνοι όταν, μετά από λίγο καιρό, τους «σπάσουν τον τσαμπουκά», ας μου επιτραπεί η έκφραση.
Ελπίζω τα πράγματα να αλλάξουν με συγκεκριμένες πολιτικές αποφάσεις άμεσα, γιατί το ΕΣΠΑ βρίσκεται στο μηδέν και μυρίζομαι αδιανόητα υψηλές επιστοφές κονδυλίων από το Γ’ΚΠΣ λόγω κακοδιαχείρισης: υπάρχουν τρόποι να αυξηθεί η ρευστότητα της αγοράς χωρίς να μας ζητήσει η Κοινότητα τα ρήματα πίσω μετά από 18-36 μήνες – μόνο που χρειαζόμαστε τους κατάλληλους ανθρώπους, όχι τον οποιονδήποτε «τυπικά σχετικό» αλλά πρακτικά άσχετο. Αρκεί βέβαια και οι επιχειρήσεις πληροφορικής να μην χρηματοδοτούν το δικό τους χτίσιμο προϋποθέσεων προσφοράς υπηρεσιών στον ιδιωτικό τομέα με τα χρήματα των έργων του δημοσίου – έργα από τα οποία μαθαίνουν τί δεν ξέρουν, αντί να υλοποιούν (άσχετα αν φωνάζουν ότι είναι ειδικοί με μεγάλη εμπειρία και το δημόσιο ο άσχετος ασθενής). Αν δείτε τον τρόπο με τον οποίο υλοποιούν έργα πληροφορικής -σε συγκεκριμένο συμβατικό πλαίσιο σύμφωνα με το κοινοτικό δίκαιο- π.χ. στη Νορβηγία, θα καταλάβετε γιατί ζούμε στο Benin… Ελπίζουμε να κάνουμε το άλμα υπέρβασης: και όχι αύριο, σήμερα – για να υπάρξει αύριο…
Υπάρχει μια σοφή φράση στο project management:
«A fool with a tool is still a fool»…